Đây là một bài viết của John Rehfeld, người từng giữ vị trí CEO của Seiko Instruments USA, phó chủ tịch và quản lý điều hành mảng kinh doanh máy vi tính của Toshiba USA. Ông chia sẽ những kinh nghiệm đúc kết sau quá trình làm việc tại các tập đoàn Nhật. Đọc bài này ta có thể hiểu được, vì sao nước Nhật có thể nhanh chóng phục hồi nền kinh tế sau chiến tranh với đặc tính đồng thuận và tính kỷ luật cao, nhưng cũng lại dần già cỗi và chậm chân trong sự phát triển đòi hỏi tính sáng tạo và đổi mới ngày nay.
Bài dưới đây tóm tắt những điểm chính của bài viết. Mọi người có thể đọc toàn bài viết để hiểu rõ hơn những chia sẽ của tác giả "What working for a Japanese company taught me"
1. Đặt kế hoạch kinh doanh trong 6 tháng: Giúp điều chỉnh kế hoạch kịp thời trước sự thay đổi thị trường, không đặt mục tiêu quá viễn vông. Có 2 thời hạn trong năm giúp tránh tình trạng nước tới chân mới nhảy, còn ba tháng hết năm mới bắt đầu bán hàng. Bù lại, quy trình kiểm tra, thẩm định, lên kế hoạch tăng gấp đôi.
2. Tìm cách sửa chữa điểm sai với tư cách tập thể, không bắt lỗi hay đổ tội cá nhân: Điều đầu tiên hội đồng quản trị thực hiện khi có sự cố xảy ra là ngồi lại bàn bạc tìm ra lỗi sai và phương pháp khắc phục, chứ không phải để tìm ra ai là người chịu trách nhiệm chính. (Điều này có thể liên quan đến văn hóa Nhật “nhận lỗi tập thể”). Bản thân tác giả cảm nhận được sự tin tưởng từ phía công ty, và nỗ lực để đóng góp cho thành công chung.
3. Không chỉ chú trọng vào kết quả, mà đánh giá cao quá trình: Người Nhật luôn tìm cách đổi mới, cải tiến quá trình làm việc, đây gọi là văn hóa ‘Kaizen’. Ngay sau khi hoàn thành mục tiêu, họ vẫn tiếp tục cải tiến và sản xuất. Ngược lại, vì người Mỹ đánh giá cao kết quả hơn quá trình, khi hoàn thành mục tiêu, họ trở nên lơ là, có thể dẫn đến việc bị vượt mặt.
4. Một nghề cho chín còn hơn chín nghề: Người Nhật tập trung vào một lĩnh vực họ làm giỏi nhất và mài dũa kỹ năng để trở thành “nghệ sĩ”. Khi mở rộng kinh doanh, họ sẽ tập trung vào cốt lõi ngành nghề của mình chứ không chọn một lĩnh vực hoàn toàn mới. Năm 1987, Toshiba đã từ chối kế hoạch thực hiện sản xuất máy tính với hệ điều hành Apple Macintosh, vì ban quản trị muốn tập trung trở thành ông vua của dòng máy PC tích hợp IBM. Đồng thời, Toshiba quyết định đầu tư thêm vào ổ đĩa mềm mặc dù những ông lớn khác đã dần bỏ mảng kinh doanh này, với lý do đĩa mềm là có thể tạo giá trị gia tăng cho kinh doanh máy tính, cốt lõi sản xuất của Toshiba tại thời điểm đó.
5. Định lượng hóa tất cả mọi thứ: Mọi kế hoạch kinh doanh đều phải được kèm theo con số cụ thể. Khi giới thiệu một sản phẩm mới, hay một cách truyền thông mới, bạn nhất định phải đưa ra những con số về lượng bán, doanh thu dự kiến, v.v. Đây là cách người Nhật lên kế hoạch để tránh rủi ro. Ngược lại, người Mỹ thường bay bổng với những ý tưởng và phong cách truyền đạt mang tính gợi cảm hứng hơn là những con số cụ thể.
6. Đồng nghiệp chính là gia đình: Niềm tin là cơ sở cho mọi mối quan hệ cá nhân và kinh doanh. Người Nhật rất xem trọng sự tin cậy giữa các thành viên trong công ty. Họ dành nhiều thời gian cho các buổi nhậu hay hoạt động thể tha để giao tiếp và tìm hiểu đồng nghiệp. (Điểm này thì giống ở Việt Nam là gần như mọi hợp đồng kinh doanh đều được ký trên bàn nhậu). Người Nhật tin rằng sự tin tưởng và mối quan hệ khắn khít sẽ giúp công việc trôi chảy thuận lợi hơn.
7. Sự đồng thuận là trên hết: Người Nhật thường đưa ra quyết định chỉ khi tất cả mọi người đều đồng ý. Đối với người Mỹ, kế hoạch vẫn có thể tiến hành mặc dù không đạt được sự đồng thuận 100% từ những người quản lý.
8. Group Kinh doanh Quốc tế - International Sales: Các công ty lớn ở Nhật thường có một bộ phận chuyên phát triển thị trường kinh doanh quốc tế. Nhiệm vụ chính của bộ phận này là mua sản phẩm từ Nhật, bán lại cho công ty con tại Mỹ và các công ty con khác. Lợi nhuận sẽ được dùng để duy trì bộ phận kinh doanh này, tìm hiểu các thị trường khác, xác định cơ hội đầu tư và phát triển sản phẩm, và trực tiếp phát triển kế hoạch kinh doanh.
9. Chú trọng mối quan hệ với khách hàng: Người Nhật thường chặt chẽ trong việc thuê nhân sự mới, vì họ hiếm khi cho nhân viên thôi việc. Ngược lại, họ lại khá rộng rãi trong việc chi tiền cho những chuyến công tác, đặc biệt là những chuyến viếng thăm khách hàng. Nhân viên tại Hoa Kỳ thường cố gắng gom ghép nhiều hoạt động trong một chuyến công tác, trong khi một buổi họp 1 tiếng cũng đủ để người Nhật xách valy lên và đi. Công ty Seiko còn có quy định chặt chẽ hơn về khối lượng thời gian gặp gỡ khách hàng: General Manager dành 20% thời gian gặp khách hàng, Sale Manager dành 40%, và ngay cả Quản lý khối kỹ thuật cũng phải dành 5% quỹ thời gian để gặp gỡ khách hàng.
10. Giám đốc điều hành có nhiều năm kinh nghiệm: Các công ty Nhật thường có hội đồng giám đốc khoảng 15 đến 20 người, bao gồm những quản lý hoạt động cấp cao trong công ty và một vài giám đốc bên ngoài, những người có mối quan hệ mật thiết với công ty. Những quản lý công ty thường có cơ hội trở thành thành viên hội đồng giám đốc ở độ tuổi đầu 50, và sau khi hoạt động ở hội đồng này vài năm, họ sẽ chính thức nghỉ hưu. Việc thay đổi thành viên liên tục giúp hội đồng tránh việc trở nên lạc hậu, đồng thời lại giúp tận dụng sự hiểu biết và kinh nghiệm lâu dài của các nhân viên trong việc đưa ra quyết định chiến lược và điều hành công ty.
No comments:
Post a Comment